Technicy terenowi pracują samodzielnie w siedzibach klientów. Kierownicy rzadko mają okazję obserwować przebieg pracy na żywo.
To stwarza poważny problem. Jak sprawiedliwie i dokładnie ocenić wydajność techników?
Wiele zespołów serwisowych nadal opiera się na intuicji. Kierownicy oceniają techników na podstawie skarg klientów, sporadycznych opinii lub krótkich wizyt w terenie. Metodom tym brakuje kontekstu i spójności.
Cyfrowe zlecenia pracy rozwiązują ten problem. Każde zrealizowane zlecenie zawiera dokumentację dotyczącą sposobu wykonania zadania. Rejestruje ono czas poświęcony na realizację, zużyte części, potwierdzenie odbioru przez klienta, powtórne wizyty oraz wyniki pracy.
Dane te stanowią najbardziej wiarygodną podstawę do monitorowania wyników pracy techników. Wyzwaniem nie jest już gromadzenie danych. Wyzwaniem jest ustalenie, które wskaźniki mają znaczenie i jak właściwie je wykorzystać.
Dane dotyczące zleceń pracy zapewniają kierownictwu obiektywny obraz wyników pracy techników. Rejestrują one przebieg realizacji zlecenia, zamiast opierać się na subiektywnych opiniach lub wspomnieniach.
Ma to znaczenie, ponieważ subiektywne oceny często prowadzą do stronniczości. Jeden kierownik może przykładać wagę do szybkości działania, podczas gdy inny może skupiać się na opiniach klientów. Dane dotyczące zleceń roboczych zapewniają jeden wspólny standard.
Zapewnia to również spójność w całym zespole. Każdy technik jest oceniany według tych samych wskaźników za każde zrealizowane zlecenie.
Z biegiem czasu historia zleceń roboczych staje się kompletnym zapisem wyników. Kierownicy mogą dostrzegać trendy, zamiast reagować na pojedyncze zdarzenia.
Wzory stają się łatwiejsze do dostrzeżenia. Jeden technik może doskonale radzić sobie z naprawami instalacji elektrycznych, ale mieć trudności z diagnostyką systemów HVAC. Inny może pracować szybko, ale powodować więcej powtórnych wizyt.
Taki poziom wglądu rzadko udaje się uzyskać wyłącznie poprzez ręczną obserwację.
Wskaźnik skuteczności naprawy przy pierwszej wizycie określa, jak często technik rozwiązuje problem już podczas pierwszej wizyty. W ciągu 30 dni nie powinno dojść do ponownej wizyty ani eskalacji sprawy.
Jest to jeden z najistotniejszych wskaźników KPI dla techników terenowych. Odzwierciedla on jednocześnie umiejętności diagnostyczne, jakość przygotowania oraz dostępność części.
Kierownicy powinni porównywać wskaźnik FTFR dla podobnych rodzajów stanowisk. Technik może osiągać dobre wyniki w jednym obszarze, ale potrzebować szkolenia w innym.
Niski wskaźnik FTFR nie zawsze oznacza słabe wyniki. Słabe przygotowanie do zadania lub brakujące elementy również mogą obniżyć wskaźniki skuteczności.
Niemniej jednak utrzymujący się wskaźnik FTFR poniżej 70% zazwyczaj wskazuje na poważniejszy problem, który wymaga analizy.
Wskaźnik ten pozwala śledzić wydajność techników w określonym przedziale czasowym. Mierzy on, ile zleceń realizuje każdy technik.
Sama liczba zleceń może wprowadzać menedżerów w błąd. Osiem prostych zleceń to nie to samo, co trzy bardzo skomplikowane naprawy.
Lepsza metoda polega na porównaniu zrealizowanych zadań z przewidywanym czasem trwania. Dzięki temu uzyskuje się bardziej obiektywny obraz wydajności.
Technicy, którzy często przekraczają przewidywany czas pracy, mogą borykać się z brakami w umiejętnościach, słabym przepływem informacji lub opóźnieniami w procesie. Technicy, którzy kończą pracę znacznie zbyt szybko, mogą pomijać etapy zapewniające jakość.
Kierownicy powinni zawsze dbać o równowagę między tempem pracy a jej jakością.
Ten wskaźnik porównuje planowany czas realizacji zadania z rzeczywistym czasem jego wykonania.
Technicy, którzy kończą pracę z wynikiem zbliżonym do szacunków, zazwyczaj pracują w sposób stabilny i przewidywalny. Ułatwia to planowanie harmonogramów oraz komunikację z klientami.
Długie przekroczenia terminów mogą wskazywać na słabą diagnostykę, niejasne instrukcje lub nieefektywne procesy robocze. Krótkie czasy realizacji mogą na pierwszy rzut oka wydawać się pozytywnym zjawiskiem, ale mogą kryć w sobie pośpiech w pracy.
Kierownicy powinni porównać ten wskaźnik z wskaźnikiem skuteczności napraw za pierwszym razem. Technik, który pracuje szybko, ale powoduje konieczność ponownych wizyt, często pomija kluczowe etapy.
Istotne znaczenie mają również dokładne szacunki dotyczące zadań. Niedokładne szacunki prowadzą do powstania mylących danych dotyczących wydajności.
Opinie klientów pozwalają uwzględnić punkt widzenia klienta w procesie zarządzania wydajnością techników.
Większość systemów FSM umożliwia wysyłanie ankiet po zrealizowaniu zlecenia. Dzięki temu opinie klientów stają się częścią standardowego przebiegu pracy.
Kierownicy powinni skupiać się na trendach, a nie na pojedynczych opiniach. Jedna negatywna opinia może wynikać raczej z trudnego klienta niż z niewłaściwego zachowania technika.
Istotna jest również liczba zrealizowanych zleceń. Technik, który ma na koncie 200 zrealizowanych zleceń i wysokie oceny, dostarcza bardziej wiarygodnych danych niż ten, który zrealizował zaledwie pięć zleceń.
Niskie wyniki z określonych kont mogą wskazywać raczej na problemy z komunikacją niż na problemy techniczne.
Wskaźnik ponownych wizyt pokazuje, ile zrealizowanych zleceń wymaga kolejnej wizyty w związku z tą samą usterką w ciągu 30 dni.
Wiele zespołów serwisowych pracujących w terenie nie zwraca uwagi na ten wskaźnik. Powoduje to powstanie „martwego punktu” w zarządzaniu wydajnością.
Wysoki wskaźnik ponownych wizyt często wskazuje na frustrację klientów i ich odejście. Ujawnia on również ukryte problemy związane z jakością.
Kierownicy powinni podzielić powtarzające się zgłoszenia na segmenty według rodzaju aktywów i kategorii zadań. Pomaga to szybciej zidentyfikować przyczyny źródłowe.
Niektórzy technicy mogą mieć trudności z obsługą jednego rodzaju sprzętu, podczas gdy w innych obszarach radzą sobie znakomicie.
Technicy powinni odnotowywać każdą zużytą część w zleceniu serwisowym.
Ma to znaczenie zarówno dla kontroli zapasów, jak i zabezpieczenia przychodów. Brak rejestrów brakujących części prowadzi do błędów w stanach magazynowych i utraty możliwości rozliczeniowych.
Cyfrowe zlecenia pracy pomagają kierownikom porównać planowane zużycie części z rzeczywistym.
Częste rozbieżności mogą wskazywać na problemy w procesie lub złe nawyki. W poważnych przypadkach mogą one wymagać dokładniejszego zbadania.
Dokładność w zakresie części poprawia również planowanie na przyszłość oraz prognozowanie zapasów.
Dane dotyczące wydajności powinny sprzyjać rozwojowi techników, a nie budzić w nich obawy.
Kierownicy powinni otwarcie dzielić się wskaźnikami z technikami. Ludzie rozwijają się szybciej, gdy rozumieją trendy dotyczące własnych wyników.
Przejrzystość buduje również zaufanie. Technicy często sami dostrzegają problemy, gdy mają przed sobą przejrzyste dane.
Przed wyciągnięciem wniosków menedżerowie powinni dokonać segmentacji wskaźników. Różne rodzaje stanowisk wymagają różnych umiejętności i ram czasowych.
Jedna nieudana praca rzadko ma większe znaczenie. Znacznie ważniejsze od pojedynczych przypadków są powtarzające się wzorce.
Głównym celem powinno pozostać coaching. Dane dotyczące wyników sprawdzają się najlepiej, gdy służą jako wskazówki przy planowaniu treningów, udzielaniu wsparcia i rozwijaniu umiejętności.
Środki dyscyplinarne powinny być stosowane wyłącznie w przypadku, gdy istnieją mocne dowody wskazujące na powtarzające się niedostateczne wyniki.
Frontu automatycznie gromadzi dane dotyczące wydajności techników podczas standardowej realizacji zleceń serwisowych.
Technicy realizują zlecenia za pośrednictwem platformy w ramach swoich codziennych obowiązków. System gromadzi następnie dane dotyczące wydajności w tle, bez konieczności wykonywania dodatkowych czynności administracyjnych.
Kierownicy mogą przeglądać indywidualne pulpity techników, na których widoczne są wskaźniki skuteczności naprawy za pierwszym razem, średni czas trwania zlecenia w porównaniu z szacowanym czasem, liczba zrealizowanych zleceń oraz wyniki badań satysfakcji klientów.
Widoki porównawcze zespołów pomagają menedżerom w analizie wyników całej kadry. Raporty dotyczące trendów ułatwiają również identyfikację długoterminowych tendencji.
Ponieważ dane pochodzą bezpośrednio z zrealizowanych zleceń, raporty są obiektywne i spójne.
Zespoły mogą również powiązać te dane dotyczące wydajności z szerszymi procesami zarządzania usługami terenowymi oraz sprawozdawczością operacyjną.
Menedżerowie, którzy chcą uzyskać szerszy wgląd w sytuację, mogą również zapoznać się z dodatkowymi funkcjami platformy Frontu przeznaczonymi dla działów serwisu terenowego.
Zapoznaj się z danymi dotyczącymi wyników swojego zespołu w Frontu i umów się na bezpłatną prezentację.
Najlepsza metoda opiera się na danych dotyczących zleceń serwisowych pochodzących z cyfrowej platformy FSM. Do kluczowych wskaźników należą: wskaźnik skuteczności naprawy za pierwszym razem, wskaźnik ponownych wizyt, poziom zadowolenia klientów, czas trwania zlecenia oraz liczba zrealizowanych zleceń.
Większość skutecznych zespołów terenowych dąży do osiągnięcia wskaźnika na poziomie od 75% do 80% lub wyższego. Stałe wyniki poniżej 70% zazwyczaj wskazują na problem związany z procesem lub umiejętnościami.
Zawsze należy porównywać techników w ramach podobnych rodzajów zadań i kategorii zasobów. Samo liczenie liczby zadań prowadzi do nieobiektywnych porównań.
Tak. Technicy rozwijają się szybciej, gdy mają możliwość analizowania własnych wskaźników i omawiania trendów z kierownictwem.
Wskaźnik ponownych wizyt pokazuje, jak często po zakończeniu zlecenia konieczna jest kolejna wizyta w związku z tą samą sprawą. Wysokie wskaźniki ponownych wizyt często wskazują na niezadowolenie klientów i problemy z jakością.
Nasza lista integracji jest często aktualizowana. Więcej informacji na temat każdej integracji można znaleźć na osobnej stronie.
Link copied!
Dołącz do ponad 10 000 liderów FSM. Subskrybuj nasz comiesięczny biuletyn prowadzony przez ekspertów. Znajdujemy i raportujemy studia przypadków, historie sukcesu i podręczniki, które działają już teraz.
Table of Contents 